Sebastian Zalas

Kluczowe w zarządzaniu organizacjami jest znalezienie równowagi między delegowaniem władzy na niższy szczebel a utrzymaniem kontroli przez kierownictwo. Friedrich Hayek argumentował, że kluczowy problem ekonomiczny nie polega na tym, jak najlepiej przydzielić znane zasoby, ale raczej na tym, jak efektywnie wykorzystać wiedzę, która jest rozproszona w społeczeństwie. W odniesieniu do organizacji, należałoby decentralizować podejmowanie decyzji w taki sposób, by jak najlepiej wykorzystać dostępną wiedzę. Kiedy decentralizcja jest korzystna, a kiedy nie?

Według Philippe’a Aghiona (London School of Economics) i Jeana Tirole (Uniwersytet w Tuluzie) decentralizacja zwiększa inicjatywę i efektywność, pozwalając lokalnym menedżerom wykorzystywać swoją wiedzę. Jendak decentralizacja niesie ryzyko braku koordynacji, co może prowadzić do podjęcia decyzji niezgodnych z celami organizacji. Teoretycznie decentralizacja jest najbardziej korzystna, gdy lokalna wiedza ma kluczowe znaczenie dla podejmowania decyzji, a centralne kierownictwo nie jest w stanie efektywnie monitorować wszystkich działań. Aghion i Tirole podkreślają jednak, że decentralizacja może wiązać się z kosztami: zwiększa ryzyko konfliktu interesów i błędnych decyzji wynikających z asymetrii informacji.

Badania empiryczne wskazują bardziej na istnienie korzyści z decentralizacji niż strat. Oriana Bandiera (London School of Economics), Michael Best (Uniwersytet Columbia), Adnan Khan (London School of Economics) i Andera Prat (Uniwersytet Columbia) przeprowadzili eksperyment w Pakistanie z udziałem 600 urzędników ds. zamówień publicznych. Wyniki wskazują, że zwiększenie autonomii podejmowania decyzji doprowadziło do obniżenia cen zakupów o 9% bez pogorszenia jakości. Największe korzyści odnotowano w rejonach, gdzie ograniczono opóźnienia wynikające z nadmiernego monitorowania przez audytorów. Wyniki te sugerują, że decentralizacja może być szczególnie skuteczna tam, gdzie nadmierna biurokracja wcześniej obniżała efektywność. Odpowiednie delegowanie władzy umożliwiło urzędnikom podejmowanie szybszych i bardziej efektywnych decyzji, co przełożyło się na wymierne oszczędności dla sektora publicznego​.

Inny przykład to badanie przeprowadzone przez Philippe’a Aghiona, Nicholasa Blooma (Uniwersytet Stanforda), Briana Luckinga (Uniwersytet Stanforda), Rafaellę Sadun (Uniwersytet Harvarda) i Johna Van Reenena (MIT), które analizowało wpływ decentralizacji w firmach prywatnych w czasie globalnego kryzysu finansowego w latach 2008–2009. Wyniki wykazały, że firmy zdecentralizowane lepiej radziły sobie w branżach dotkniętych największymi turbulencjami, takimi jak spadek eksportu czy wzrost zmienności. W sektorach o najwyższym poziomie rotacji produktów firmy zdecentralizowane odnotowały wzrost sprzedaży o 10%, podczas gdy firmy centralnie zarządzane doświadczyły spadku o 3%. Turbulencje – mierzone liczbą wprowadzanych i wycofywanych produktów – zwiększyły wartość lokalnej wiedzy, co tłumaczy przewagę decentralizacji w warunkach kryzysowych​.

Czy w takim razie dencentraliacja zawsze jest korzystna? Dodatkowy kontekst do dyskucji o decentralizacji wprowadzają Wouter Dessein (Uniwersytet Columbia), Desmond Lo (Uniwersytet Santa Clara) i Chieko Minami (Uniwersytet Kobe) badając związek między zmiennością lokalnego otoczenia firmy a jej strukturą organizacyjną. Autorzy przedstawiają teorię, według której decentralizacja wzrasta w warunkach większej zmienności otoczenia, ale tylko wtedy, gdy potrzeba koordynacji między jednostkami jest niska. W sytuacjach, gdy potrzeba koordynacji jest wysoka, większa zmienność otoczenia prowadzi raczej do centralizacji.

Dessein i współautorzy skonfrontowali swoją teorię z empirią, wykorzystując dane zebrane od menedżerów jednej z największych sieci detalicznych na świecie. Badanie opiera się na unikalnym zbiorze danych obejmującym 189 menedżerów pracujących w 12 dużych sklepach detalicznych w Tokio. Każdy menedżer zarządza jednym z 23 działów, takich jak odzież, kosmetyki, żywność czy wyposażenie wnętrz. Analiza skupia się na zakresie decyzyjności tych menedżerów oraz na zmienności lokalnego popytu, który wpływa na ich decyzje. W teorii zidentyfikowano dwa kluczowe czynniki wpływające na organizację pracy: zmienność lokalnego popytu i potrzeba koordynacji między działami. Wyniki pokazują, że tam, gdzie potrzeba koordynacji jest niska, większa zmienność sprzyja delegowaniu decyzji do niższego szczebla. Natomiast tam, gdzie koordynacja jest kluczowa, wzrost zmienności powoduje większą centralizację, ponieważ tylko centrala może efektywnie synchronizować działania między działami.

Autorzy badają również, jak różne typy zadań są delegowane w zależności od potrzeby koordynacji. Okazuje się, że zadania wymagające intensywnej współpracy między działami, takie jak marketing czy obsługa klienta, są bardziej scentralizowane, podczas gdy zadania specyficzne dla danego działu, jak zarządzanie sprzedażą czy zamówieniami, są częściej delegowane. Na podstawie wyników badań autorzy dochodzą do wniosku, że centralizacja może w niektórych przypadkach zwiększać zdolność organizacji do adaptacji do lokalnych zmian. W przeciwieństwie do teorii sugerujących, że decentralizacja jest zawsze lepsza w dynamicznych środowiskach, autorzy wskazują, że kluczowe znaczenie ma poziom koordynacji między jednostkami.

Wydaje się zatem, że delegowanie władzy w pewnych kontekstach może usprawnić przepływ informacji i pozytwnie wpłynąć na wyniki organizacji. Jednak centralizowanie pewnych decycji również zapewnia przepływ informacji dzięki koordynacji.

Dziennik Gazeta Prawna, 8 sierpnia 2025 r.